A szervezeti kultúra a szervezeti létből fakadóan a munka tárgya, célja, folyamata, objektív és szubjektív feltételei csak a szervezet fogalom értelmezési keretében nyerik el igazi jelentésüket. A koronavírus korában még inkább szükség van a jó vezetőkre. Lehet, hogy a mostani helyzetben egy magabiztos vezető még inkább szimpatikusabbnak tűnhet, azonban jobb tovább látnunk az aktuális helyzetképen. Olyan vezetőt választani, aki hosszú távon is alkalmas a feladatra, bár nehezebb, viszont hosszú távon már költséghatékonyabb.
Ami biztosan közös és állandó, hogy az a munkatárs – legyen akár egy csoport vagy egy szervezet tagja – aki magától értetődően fogad el bizonyos viselkedési mintázatot és nagy megbízhatósággal e szerint cselekszik, biztosan nem agilis, és biztosan nem innovatív.
Azt tapasztaltuk, hogy -főleg agresszív – nárcisztikus vezető mellett általában egyáltalán nem találunk nagy kaliberű munkatársakat. Nem is kérdés, hogy természetesen erről gyakran panaszkodik, mert „Nincs senki, aki rajtam kívül felfogná, mi folyik itt”, vagy „nélkülem nem működik itt semmi”. Ugyanakkor a gondolatától is irtózna, hogy Őt valaki nélkülözhetővé tegye a cégnél. Elképzelhetetlen, hogy valaki csillogóbb, tehetségesebb, szebb, okosabb legyen, mint Ő. A rugalmatlanság, a tekintélyelvűség és a túlzásba vitt szigor előbb-utóbb azt eredményezi, hogy a munkatársak kiégettnek vagy fásultnak érzik magukat, ezért elvész a motiváció, megnő a fluktuáció, csökken a pl. a bevétel, miközben a nárcisztikus főnök továbbra is egyedül kapirgál tovább a saját szemétdobján. A nárcisztikus vezetők tapasztalataink alapján tehát nagyon megnehezítik az alkalmazottak és az IT dolgát a digitális átalakulás projektek során, miközben a tulajdonosok gyakori kérdése, hogy pontosan mennyi időbe telik, mire – akár agilis – átalakításból jelentős üzleti előnyük származik.
Felvetődik a kérdés, hogy egy egyébként szakmailag kiváló, ugyanakkor narcisztikus vonásokkal jellemezhető vezető esetében mit érdemes, mit lehet tenni?
Dr. Mészáros Aranka – tréner, szociálpszichológus, egyetemi docens rávilágít arra, hogy az első lépés természetesen az, hogy a vezetőben alakuljon ki egy elégedetlenség a saját működésével kapcsolatban, (ebben a tulajdonosok és a vezetőtársak visszajelzésekkel is segíthetnek) fel kell ismernie, hogy a narcisztikus jellemzői miatt el kell indulnia egy fejlődési útvonalon, s ehhez igénybe érdemes vennie akár több külső szakember segítségét is.
A legalapvetőbb, hogy megkeressen egy terapeutát, akivel hosszabb időn keresztül elkötelezetten együttműködve megoldhatókká válnak bizonyos személyes problémák.
Ezzel párhuzamosan érdemes tudatosítania pl. egy vezetői készségfejlesztő tréningen, hogy a beosztottakkal való kapcsolatait hogyan érdemes átalakítania úgy, hogy azok gyümölcsözőek lehessenek.
A megfelelő vezető-beosztott kapcsolathoz 3 tényezőre alapvetően szükség van: autonómiára, nyílt kommunikációra és megállapodásokra. Autonómián az önállóságot, a döntéshozatali jogot értjük felelősségvállalással, egy olyan önállóság, amely felelős cselekvéssel jár együtt.
Egy vezetői tréningen arra vonatkozóan sajátítanak el a résztvevők készségeket, hogy valaki hogyan tudja megvédeni a saját autonómiáját, illetve hogyan tud tekintettel lenni a másikéra is, azaz, hogy tud asszertíven viselkedni. Ezt a nyílt kommunikáció eszköztárával lehet biztosítani, konkrétan a saját autonómiája védelme és a többiekkel való jó kapcsolat fenntartása érdekében a hibáztató te-üzenetek, vagy a cinikus kérdések helyett én-üzenetekkel mondja ki a vezető a saját igényeit, gondolatait, érzéseit, és azt is, ha gondja van a másikkal. Úgy mondjon nemet, hogy mondja ki annak indokát, hogy miért nem teljesíthető akkor és ott a másik kérése, s közben adjon a beosztottak problémájának megoldására alternatívákat. A negatív visszajelzések adása közben a másikat ne hibáztassa, s hanem adja tudtára a beosztottnak, hogy viselkedésének milyen konkrét hatással van a cégre, az ott dolgozókra, így könnyebben tudják konstruktívan fogadni ők is a fejlesztő célzatú kritikát. Azt is érdemes tudatosítani, hogy a negatív mellett a pozitív visszajelzésekre is nagy szükségük van a dolgozóknak az elkötelezettségük és a lojalitásuk növelése érdekében, s hogy itt is nagyon fontos az én-üzenet és azon konkrétum leírása, ami miatt a beosztott a dícséretet kapja.
Nagyon fontos, hogy az ilyen típusú vezető megtanulja az ún. értő figyelmet, s azon belül is az aktív hallgatást, a másik problémájának jobb megértése és a félreértések elkerülése érdekében.
Mindezek után pedig a harmadik fontos tényező, amire érdemes figyelni: az együttműködésimegállapodások kötésére, ha ezt sikerül kialakítania, akkor a beosztottakkal hosszú távon is hatékony és jó kapcsolatokon alapuló kooperáció jöhet létre.
