Digitális passziviti*, hogyan vezessünk a digitális árnyékzónában

Digitális passziviti*, hogyan vezessünk a digitális árnyékzónában.

Az innováció és a digitális transzformáció sokáig volt egyenértékű a technológiai újítások ígéretével. Most pedig itt vannak az új szavak. A mesterséges intelligencia, felhőalapú rendszerek, automatizáció, prediktív analitika. Az új ígéretek, amelyek most mind arra csábítják a szervezeteket, hogy ezekkel a megoldásokkal jussanak versenyelőnyhöz.

A valóság talán kijózanító. Kutatások bizonyítják 2023 – 2025 között, hogy a digitális átalakulások 75%-a nem éri el a várt üzleti eredményt, és ezek 70%-a mögött nem technikai, hanem emberi tényezők – elsősorban a vezetői támogatás és a változáskezelés hiányosságai – állnak.

Ahogy Columbo nyomozó mondaná: csak még egyetlen kérdés:

Mi történik akkor, amikor a technológiai ígéretek nem találkoznak a szervezeti valósággal?

A kérdés tehát már talán nem is az, hogy bevezettük-e az új technológiát? Vajon a vezetőink készen állnak-e arra, hogy ne csak rendszereket, hanem viselkedést és hiedelmeket is újraépítsenek?

Hogyan ítéljük meg a vezető szerepét a digitális passzivitásban. *(A digitális passzivitás, vagy digitális passziviti – az a jelenség, amikor a szervezet technológiailag fejlődik, de mentálisan és kulturálisan nem követi le azt.) A veszteségek okait gyakran a projektszintű hibákban keressük – gyenge tervezés, hibás technológia, rosszul időzített bevezetés. Lehet, hogy a valódi gyökérok sokkal mélyebbre nyúlik. Mégpedig a szervezeti stratégia, a kultúra és a vezetői attitűdök szintjére. Saját tapasztalatból is táplálkozom akkor, amikor arra gondolok, hogy a transzformációs projektek nem is működhetnek akkor, amikor a vezetők csupán „szponzorálják”, de nem vezetik az átalakulást.

A Forbes és a PwC szerint a soft skillek – például a kommunikáció, a bevonás, a pszichológiai biztonság megteremtése – többet nyomnak a latban, mint bármely technológiai komponens. A KPMG kutatása szerint a projektek 47%-át irányítási és koordinációs hiányosságok hátráltatják, míg 41% esetében a készségek és kompetenciák hiánya jelent strukturális problémát. A vezetők új kihívása tehát nem csupán a stratégiaalkotás, hanem a digitális adaptációs készség kiépítése – önmagukban, a csapatban, és a szervezet minden szintjén.

Stratégiai szövetséges vagy utólagos kockázatkezelés lehet a kiberbiztonság?

A digitális projektek egyik legkritikusabb – mégis gyakran marginalizált – vagy éppen szándékosan mellőzött, mert nem kényelmes vele foglalkozni!? – eleme a kiberbiztonság. Fontos azonban, hogy a PwC Digital Trust Insights 2025 jelentése szerint a sikeres digitális átalakulások kulcsa, hogy a kiberbiztonsági szempontokat már a tervezési fázistól integrálják. A felmérésből kiderül, hogy a vállalatok mindössze 2%-a valósította meg teljes körűen a kiberreziliencia intézkedéseket, és kevesebb mint a felük vonja be a CISO-t (Chief Information Security Officer) a stratégiai tervezésbe és a technológiai döntésekbe. Ez azért fontos, mert ennek az elmulasztása nem csupán kockázatot, hanem bizalomvesztést és funkcióvesztést is eredményezhet. Kiberbiztonsági szakértők szerint az AI-projektekben megjelentek a biztonságra és etika hiányára vonatkozó problémák, és ez a fő oka a felhasználói ellenállásnak – és ez az ami a transzformációs kudarcok visszatérő eleme. Ezért lehet fontos következtetés tehát, hogy a vezetők feladata már nem csupán a digitális „upgrade” vezénylése, hanem a biztonságtudatos, felelős innovációs kultúra megteremtése.

A következő kérdés ezért már az, hogy az AI valójában egy technológiai eszköz vagy generációs katalizátor? A NIS2, a DORA, Az AI Act, MiCA, ISO esetében különösen fontosak, hogy az etikai, adatvédelmi és compliance aspektusok is fókuszban legyenek, viszont a vállalatnak tényleg csak a hatékonyság számít? A mesterséges intelligencia nemcsak technológiai, hanem társadalmi változásokat is katalizál. A Deloitte és az EY tanulmányai szerint az Y és Z generáció tagjai jóval nyitottabbak az AI-megoldások iránt, míg az idősebb munkavállalók körében erőteljesebb a bizonytalanság és a képzési igény. Ez a generációs törésvonal a digitális transzformációs projektek egyik kritikus – gyakran alulértékelt – dinamikája. Az AI-elfogadás tehát nem csak képesség, hanem bizalmi kérdés is. A vezetőknek és a munkatársaknak is új tanulási környezetben kell tréningezniük. Hol van az a tér, ahol a vezetők és a munkatársak egyáltalán nem félnek kérdezni, próbálkozni, hibázni? A digitális pszichológiai biztonság a jövő szervezeti kultúrájának egyik kulcsfogalma?

A BCG AI Radar 2025 felmérés szerint a vezetők 64%-a hisz abban, hogy az ember és az AI együttműködése növeli a hatékonyságot, 22% viszont már úgy látja, hogy az AI-nak kell vezető szerepet kapnia, miközben az emberi erőforrás inkább felügyel, korrigál. Ez önmagában is érdekes, de még izgalmasabbá válik, ha az adatokat vezetői típusok és generációk szerint is értelmezzük. Egy autokratikus stílusú boomer vezető jellemzően a kontroll oldaláról közelít. Szerinte az AI-t csak akkor engedi be a döntéshozatalba, ha az előre rögzített protokoll mentén működik. A demokratikus X generációs vezető viszont az együttműködés lehetőségét látja benne – ahogyan a csapatát is bevonja, úgy képes AI-t is partnerként kezelni. A transzformációs vezetés, amely főként a Y generáció sajátja, az AI-t a szervezeti tanulás és megújulás katalizátorának látja. A Z generáció – különösen, ha laissez-faire attitűddel párosul – viszont hajlamos lehet túlzottan is bízni az AI-ban, akár a felügyelet és stratégiai kontroll rovására.

Ez a háromtényezős modell – generáció, vezetői stílus és AI-hozzáállás – döntően befolyásolja, hogy egy szervezet mikor és hogyan képes valóban értékteremtő módon integrálni az új technológiákat. A kérdés tehát nem az, hogy „használjuk-e az AI-t”, hanem hogy milyen vezetőként használjuk.

A jövő vezetője nem csak technológiailag felkészült – inkább adaptív, tanuló és közösségépítő karakter, vagy más néven AI-ready. Az AI-ready vezetés nem a kontroll maximalizálását, hanem a keretek, visszacsatolási mechanizmusok és tanulási lehetőségek biztosítását jelenti.

Ebben a kontextusban a sikeres digitális átalakulás háromdimenziós kihívásként értelmezhető:

Technológiai: a megfelelő eszközök kiválasztása, skálázhatóság és integráció.
Humán: bevonás, képzés, generációs különbségek kezelése.
Szervezeti: stratégia, kiberbiztonság, kultúra és folyamatok összehangolása.

Van még egy dimenzió, amiről keveset beszélünk. Teljesen felesleges digitalizálni, ha a pénzügyeid még mindig kockás papíron vannak. Ezek a projektek gyakran csak pénzkidobást jelentenek – valódi értékteremtés nélkül.

A digitális transzformáció abban az esetben, amikor valóban szeretnénk, akkor nem csak egy technológiai projekt. Valójában egy vezetői kihívás. A siker kulcsa nem csak a sztártermékekben – mesterséges intelligencia – hanem az emberi intelligenciában – ami a vezetés – és a minőségében is rejlik. Azok a szervezetek, amelyek képesek ötvözni a technológiai újításokat az értékalapú, bevonó és biztonságos vezetői kultúrával, nemcsak túlélni fognak a digitális korszakban, hanem alakítani is azt.

A SailingHangar lett az a hely, ahol az AI-ready vezető születik.
Te mennyire vagy AI-ready vezető? Töltsd ki az AI-ready Leadership kérdőívet, és lépj egy szinttel feljebb a digitális korszakban! https://www.sailinghangar.com/#aiready

#digitaltransformation #leadershipdevelopment #changeleadership #aileadership #cybersecuritystrategy #organizationalculture #futureofwork #digitalstrategy #transformationfailure #adaptability #softskillsmatter #aiintegration #workplaceinnovation #nextgenleaders #businessresilience #zoltanszeker

Technológiai megoldásokban partnerünk a HRP Europe Kft

Digitális passziviti*, hogyan vezessünk a digitális árnyékzónában.

Szolgáltatások

Információk

Partnereink

Ön elfogadja-e, hogy az oldalon cookie-kat használunk?