Kommunikáció a home office korszakában

Vezetőként az a feladatunk, hogy könnyebben átlendítsük munkatársainkat a nehezebb helyzeteken, mert segítségünkkel képesek lesznek úgy ellátni a napi feladataikat, hogy visszaesne a teljesítményük.

A gyors reagálás, a tudatosan felépített folyamatok és infrastruktúra, a végrehajtott automatizációk, digitalizációk hatalmas versenyelőnnyel járnak, mert járványhelyzettől függetlenül egyre több vállalat kényszerül arra, hogy távmunkában folytassa működését. Bár nagy valószínűséggel mondhatnánk, hogy ennek a folyamatnak még nagyon az elején járunk, mert erre tart a világ, de tudjuk e valójában, mekkora lehetőség rejlik a távmunkában.

Az eredményes vezetési stílus megtalálása esetén a COVID járvány előtti időszakban több olyan vezetővel találkoztunk, akiket állandó kérdésként foglalkoztatott az alkalmazottjaik motiválásának a kérdése. Sok esetben akkor a távmunkát elképzelhetetlennek tartották, mert a megfelelő felhatalmazás és kontroll megtartása, azaz az eredményes vezetési stílus megtalálása okozott számukra nehézséget.

A szervezetek életében kiemelt fontosságú feladat a vezetőik fejlesztése.

A home office mindennapossá válása, vagy a generációs különbségek miatt úgy látják a nemzetközi felmérések, hogy nagyon keskeny sávban mozoghat hatékonyan a vezető, hiszen mára már az alkalmazottak extrém érzékenyen reagálnak a vezetőjük viselkedésmódjára, főleg jelen szélsőséges helyzetben. Így még inkább alapvető fontosságú, hogy a vezetők milyen eszköztárral rendelkezhetnek, és hogyan képesek eredményesen használni azt alkalmazottjaik körében. Sajnos sokan ezt a kontrollt továbbra is úgy látják, hogy kizárólag külső eszközökhöz, vagy kontrolltechnikákhoz kell, hogy nyújtanak, ahelyett, hogy saját viselkedésmintájukat alakítanák át megfelelően.

Vezetőként a távmunkában egy dolgot mindig célszerű szem előtt tartani, mégpedig azt, hogy ne felejtsük el, hogy emberekkel dolgozunk. Valódi, húsvér emberekkel, akiknek életvitele, napi rutinja teljesen megváltozott a járványhelyzetben. Nekik is meg kell tanulniuk otthonról hatékonyan dolgozni, miközben esetleg el kell látniuk a szintén otthon rekedt gyermeküket, és több esetben meg kell osztaniuk a fizikai munkaterüket a szintén otthonról dolgozókkal. Miközben ugyanazt a teljesítményt kell hozniuk nap mint nap a „céges” elvárások változatlanok maradtak.

A napi rutin kialakítása mellett az ellenőrzés egy másik lényeges pont a vezető számára.

Sokan rossz irányból közelítik meg a megoldást: „Újabb és újabb technikát, eszközt, módszert vezetek már be, csak azért hogy lássam mit csinálnak és hogy kontroll alatt tartsam az „alkalmazottakat”, miközben érzem, hogy lassan, de biztosan kicsúszik a kezem közül az irányítás. Fizikailag nem látom a munkavállalókat, sok a vakfolt, az üresjárat a megbeszélések, emailek, telefonhívások között, nem lehet minden tevékenységet, folyamatot ellenőrizni…”

Saját tapasztalatunk az, hogy nem az egyes helyzeteket kell kontrollálni, hanem az egész home office időszakát, mert valószínűsíthető, hogy már csak gazdasági megfontolásból is, de egyre inkább helyet kap a vállalatok életében. Ahogy a vitorlázásnál úgy a távmunkában is a vezetőknek általánosságban véve körülményektől, szituációktól függetlenül kell sikeresen gyakorolniuk a hatékony ellenőrzés folyamatát.

Ennek megvalósítási alapja pedig a kölcsönös, két irányú bizalom a kollégák és a vezető között. Ahol a bizalom már a home office előtti időszakban is kialakult, és megfelelően működött, akkor ott a körülmények változásával sem fog romlani, tehát a vezető, vagy az munkatárs munkához való hozzáállása nem változik. Viszont, ha a vezető és az „alkalmazott” között eddig sem alakult ki két oldalú bizalom, akkor a távmunka idején még nehezebben fog működni a hatékony ellenőrzés, hiszen eddig sem működött megfelelően.

A vállalaton belüli bizalom kialakítása a szervezeti kultúra része. Elemei közé tartozik a nyílt, őszinte, két irányú kommunikáció vezető-vezető, vezető-beosztott és beosztott-beosztott között. Home office esetében a kommunikáció még fontosabb eszköze a vezetőnek, amelyre támaszkodni tud. Ha ez őszinte személyes érdeklődéssel és kellő pozitív, reális visszajelzéssel párosul, akkor éri el igazán a hatását, és megfelelő bizalomépítő elemként szolgálhat.

A bizalom fejlődését segíti, ha a vezető összehangolja az igényeket és elvárásokat miközben, egyénileg is, személyesen is odafigyel a munkatársaira. Esetleg képes arra, hogy előtérbe helyezi az alkalmazottak egyedi igényeit, szükségleteit és mindenkinek azt nyújtja, amire személy szerint szüksége van, amitől fejlődik, motivált lesz. Ezáltal válik képessé a szervezet leadni az által elvárt teljesítményt. Így válik képessé arra is, hogy pozitív befolyást tudjon gyakorolni a kollégák életére, miközben inspirálja őket, és víziót nyújt számukra.

Az egyéni ösztönzés mellett bizalomépítő magatartásmód lehet a példamutatás. Amikor a vezető úgy viselkedik, és azt a mintát mutatja, amelyet ő maga is elvár az alkalmazottjaitól, akkor nagyobb valószínűséggel várható a pozitív visszacsatolás.

Tehát nem az a cél, hogy a vezető minden új, a megszokottól eltérő környezeti hatásra előhúzzon egy új vezetői stílust, hanem hogy az alap viselkedésmintázatát építse be az új távoli munkavégzés rutinjai közé, ezzel betartva a következetesség és a hitelesség elvét, amelyre így már az „alkalmazottak” is támaszkodni és építeni képesek.

Tapasztalatunk alapján úgy látjuk, hogy egy vállalaton belül a vezetőnek van szüksége leginkább arra, hogy megújuljon és rugalmasan, gyorsan alkalmazkodjon a környezeti körülményekhez, miközben hiteles és következetes marad csapata szemében.